Per coltivare leader aperti, i manager devono imparare a lasciare andare
I manager convenzionali e i leader emergenti devono lavorare insieme per costruire organizzazioni aperte. Ciò richiede rispetto, fiducia e curiosità da parte di tutti.
Nel mio precedente articolo sullo sviluppo dei talenti nelle organizzazioni aperte, ho spiegato come i manager senior e di livello superiore possono aiutare i giovani talenti alla leadership a svilupparsi senza adottare un approccio completamente "interattivo". La verità è che il talento di leadership raramente si sviluppa da solo, e se le organizzazioni che desiderano diventare più aperte vogliono vedere prosperare leader aperti, l’alta dirigenza ha un lavoro specifico da svolgere. Deve creare equilibrio, non solo tra i principi di gestione convenzionali dell'organizzazione e quelli più aperti, ma anche (come ho spiegato prima) tra ragione e sentimento, testa e cuore. In altre parole, ciò comporta la creazione di un equilibrio tra l’ego individuale e i bisogni collettivi.
Queste sono le condizioni primarie per far muovere l'intera organizzazione in una direzione aperta.
All’inizio di quella che ho chiamato la “fase ibrida” della vostra organizzazione, il “vertice” dell’organizzazione è costituito principalmente da leader e manager. Per raggiungere un migliore equilibrio, il management dovrà consentire anche ai leader di entrare nella sala del consiglio. Questo perché, come ho detto in precedenza, i manager tendono a formare più manager, non necessariamente più leader. Per aiutare le loro organizzazioni a diventare più aperte, gli attuali leader devono rompere il modello che consente solo a persone con competenze simili di partecipare alle attività di leadership; devono essere aperti a nuove dinamiche cercando la collaborazione con leader che incarnano mentalità e comportamenti aperti (se non lo consenti, i modi convenzionali di pensare, gestire e comportarsi rimarranno intatti). Devono rimanere curiosi, riconoscendo che le nuove generazioni di leader potrebbero essere stanche di sentirsi semplicemente dire cosa fare e voler invece essere invitate a contribuire.
Promuovere mentalità e comportamenti di leadership aperti è necessario per andare avanti e completare la transizione dall’organizzazione convenzionale a quella aperta. Aprire le porte a leader di talento, essere aperti all’apprendimento reciproco e aprire nuove forme di valore rispettando i diversi comportamenti, mentalità e punti di vista degli altri.
Nella maggior parte delle organizzazioni questo tipo di talento di leadership motivato è già presente; devi solo dargli un posto dove aggiungere valore alla trasformazione aperta della tua organizzazione.
Esaminiamo come potrebbe funzionare.
Aperto e rispettoso
Innanzitutto, discutiamo del ruolo che i leader emergenti devono svolgere in questo processo.
Questi leader dovranno avvicinarsi ai manager esperti e autorevoli in modo aperto e rispettoso, riconoscendo che questi manager hanno acquisito le loro posizioni attuali per un motivo e hanno servito l’organizzazione per molti anni. Inoltre, dovrebbero riconoscere che questi manager di lunga data si stanno aprendo al processo di trasformazione, un primo passo che potrebbe essere per loro piuttosto snervante. La pazienza e la comprensione sono fondamentali.
Naturalmente la stessa dinamica è necessaria anche al contrario. L’apprendimento avviene in entrambe le direzioni. Agendo come una squadra, i manager acquisiranno gradualmente informazioni (e comprensione) sui modi di pensare e di comportarsi che sono più comuni nelle organizzazioni aperte. Ciò consente loro di adattarsi gradualmente ad essi e di acquisirne la competenza nel tempo. I leader emergenti non dovrebbero aspettarsi che il cambiamento avvenga immediatamente.
Se la tua organizzazione dispone di sistemi per creare connessioni efficaci tra dirigenti senior e talenti di leadership emergenti durante la fase ibrida (ed entrambi sono disposti a imparare gli uni dagli altri) vedrai la possibilità di un cambiamento reale. Il tipo di leadership che il 21° secolo ci richiede inizia con il rispetto dei metodi tradizionali di gestione: non buttarli via, ma riflettere su di essi e costruire su quelle parti che funzionano veramente.
Come disse una volta Dee Hock, fondatore di Visa: non è difficile avere nuove idee, perché vengono naturali. Ciò che è più difficile è lasciare andare le vecchie idee.
Flusso edilizio
Consideriamo ora il ruolo che i dirigenti senior svolgeranno in questo processo di bilanciamento.
I senior leader e i manager dovranno capire che spostare e ruotare i leader attraverso varie posizioni nel consiglio di amministrazione e di leadership in un'organizzazione, forse ogni tre o quattro anni, è una pratica salutare per un'organizzazione. Permette il tipo di fluidità di cui il talento di leadership ha bisogno per emergere e avere un impatto su alcuni aspetti dell’organizzazione. In qualità di leader, dovrai ammettere che ciò implica coltivare il talento già posseduto dai tuoi dipendenti e poi, quando sarà il momento giusto, farti da parte. Ciò crea il tipo di flusso che incoraggia lo sviluppo personale a tutti i livelli dell'organizzazione e promuove uno spirito di miglioramento continuo ovunque.
Nelle organizzazioni gestite in modo più tradizionale, un team di gestione determina se è il momento giusto per andare avanti. Sfortunatamente, questa considerazione non è solitamente collegata al talento, alle competenze o alle abilità. Quindi una certa dinamica tende a svilupparsi durante la fase ibrida di un’organizzazione aperta: i manager che hanno guadagnato e acquisito le loro posizioni non sono disposti a rinunciarvi così facilmente. Ciò è certamente comprensibile, ma non è utile se impediscono ai talenti di valore di spostarsi verso nuove posizioni in cui possono catalizzare la trasformazione dell’organizzazione in una aperta. In pratica questo è il passo più difficile da compiere per i manager di lunga data, perché spesso sono troppo radicati e radicati nell’attuale organizzazione. (Almeno questo è quello che pensano. In realtà sono guidati da un senso di paura: "Se cambio posizione, riceverò ancora lo stesso rispetto che ricevevo nel mio vecchio ruolo?") Sfortunatamente, raramente si vede questa pratica di rotazione in atto; infatti, in molte organizzazioni, le persone lo prevengono attivamente.
Tuttavia, quando si procede verso l'apertura, l'equilibrio tra leader e manager richiede risolutezza, chiarezza e trasparenza, ovvero leadership. Ciò genererà più energia per il movimento verso un’organizzazione più aperta e creerà una fiducia essenziale. Quando i leader emergenti vedono il senior management lavorare con uno spirito di genuina curiosità e coraggio, probabilmente risponderanno con gratitudine, creando una cultura di riconoscimento reciproco. Questo ciclo positivo, ovvero curiosità e coraggio che portano al rispetto e al riconoscimento, può aiutarti ad attrarre più talenti in cerca di un ambiente simile, creando un'organizzazione più diversificata e inclusiva e sviluppando al tempo stesso le capacità della tua organizzazione. .
Ma è possibile solo se le persone sentono di lavorare in un ambiente in cui possono essere se stesse, sentirsi incluse e fidarsi degli altri.
Avere un impatto
Quando manager e dirigenti senior avranno abbracciato una nuova visione per lo sviluppo dei talenti e si saranno impegnati a diventare un’organizzazione più aperta, avranno diversi impatti importanti (e altamente visibili) sulle loro organizzazioni.
Per cominciare, i dipendenti vedranno opportunità per sviluppare se stessi e i propri talenti. E se si sentono sicuri nel processo di sviluppo – e hanno la possibilità di commettere errori nel processo, di sperimentare e imparare – incoraggeranno gli altri a seguire il loro esempio e a fare lo stesso. Quando avrai creato una cultura in cui le idee migliori iniziano a vincere, coltiverai un talento che trae un senso di orgoglio dal contributo. In questo modo contribuirai all’unità del collettivo e aumenterai le tue possibilità di successo andando avanti. Se il tuo talento si sente visto, stimolato e apprezzato, allora sarà più coinvolto.
Allo stesso tempo sarà chiaro a tutti che lavorare insieme in team stimola sia la creatività che il contributo attivo da parte dei singoli membri del team. Comunichi che le persone nella tua organizzazione sono più forti insieme e quindi sono più aperte al fallimento e all'apprendimento insieme. Questa convinzione crea (indipendentemente dal contesto) la motivazione per ottenere il miglior risultato per il gruppo. Questo è un meccanismo fondamentale in qualsiasi organizzazione aperta.
Naturalmente, la vita reale e le transizioni reali sono spesso più indisciplinate delle semplici spiegazioni che ho offerto qui. Ma il processo vale la pena. Nel mio prossimo articolo parlerò della scelta dei dipendenti di lavorare sulla trasformazione sotto la guida dei leader. E riassumerò anche tutto ciò che abbiamo trattato finora nella serie, aggiungendo alcuni suggerimenti finali per la gestione dei talenti nelle organizzazioni aperte.