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"Fare di tutto per essere aperti": una pratica importante per i leader esecutivi


Come possono i manager consentire ad altri manager di guidare tenendo presente i principi aperti?

Nel corso della nostra serie "Gestire con valori aperti", abbiamo intervistato numerosi manager e leader che hanno condiviso con noi le loro esperienze e pratiche. In questa puntata, ho intervistato il collega ambasciatore dell'Open Organization Sam Knuth per discutere di come lascia che i valori aperti guidino il suo approccio alla guida di grandi team.

Sam è il direttore senior di diversi team di Red Hat, tra cui la documentazione del prodotto e un team focalizzato sull'esperienza associata della nostra organizzazione Prodotti e tecnologie. Lavora con Red Hat da più di 15 anni. Per Opensource.com, è autore di articoli incentrati sulla vulnerabilità e sulla trasparenza sul posto di lavoro, e le sue storie sulla vita di leader aperto mostrano la passione per questi (e altri) valori aperti.

Tra gli altri motivi, ho voluto intervistare Sam perché volevo imparare "come guidare e gestire i manager" utilizzando i valori aperti, ovvero come autorizzarli a utilizzare i valori aperti nelle loro pratiche di gestione, e in che modo questo lavoro differisce da diciamo, la gestione dei contributori in prima linea. A causa della riservatezza di alcune risposte (dopo tutto siamo colleghi di Red Hat), riassumerò l'intervista in una serie di articoli che evidenziano e condividono alcune delle osservazioni e delle pratiche più memorabili di Sam.

Praticare la trasparenza

Quando pensiamo ad "essere trasparenti", molti di noi pensano alla condivisione delle informazioni. Per Sam, praticare la trasparenza significa condividere le informazioni in modo schietto e coerente. Come la definisce Sam, la trasparenza significa "dire a tutti tutto quello che posso".

Durante la nostra conversazione, Sam ha raccontato una storia avvenuta all'inizio della sua carriera che ha contribuito a formare questa comprensione. Non si era adeguatamente consultato o collaborato con le persone su una decisione che aveva preso ed è stata criticata nella mailing list interna dell'azienda. I soci si sarebbero potuti aspettare che rispondesse dicendo che la decisione era stata presa e che sarebbe andata avanti come previsto, ma invece si è scusato e ha riconosciuto umilmente il punto di vista degli altri, rassicurando i soci che potevano essere apportate modifiche alla decisione. Attraverso questo errore, ha acquisito importanti conoscenze su quanto fosse significativo "condividere eccessivamente" o "collaborare eccessivamente" quando possibile, perché così facendo si possono esporre prima potenziali problemi e consentire ad altri di contribuire.

Sam è stato sincero riguardo alla sua esperienza di ansia sul posto di lavoro, che ha trasformato in uno strumento positivo. Quando sperimenta paura e preoccupazione per un'attività o una decisione, specialmente quando è preoccupato di fare qualcosa da solo, usa quel segnale per richiedere l'aiuto degli altri. In questo caso, non sta cercando di evitare la responsabilità (è comunque lui, in ultima analisi, il responsabile di portare a termine qualcosa o prendere una decisione), ma non ha bisogno (e non dovrebbe) "andare da solo". Il suo radar lo aiuta ad adattarsi per essere più inclusivo, trasparente e collaborativo con la comunità.

Ascolta Sam Knuth che descrive il suo approccio nel prendere decisioni.

Ma “andare da soli” è esattamente ciò che molte organizzazioni convenzionali si aspettano che facciano i leader esecutivi. Dovrebbero essere esperti (io lo chiamo il "mito di un uomo", la storia perpetua di un uomo che da solo crea/gestisce un'attività importante). Il "mito di un solo uomo" scoraggia i leader dal commettere (e condividere) errori o cambiare rotta - è, infatti, un sintomo di perfezionismo - che non solo è in opposizione ai principi dell'organizzazione aperta, ma può anche contribuire e riflettere un mancanza di cultura innovativa. Fare un errore? Mai.

Ma gli errori accadono continuamente durante i periodi di innovazione e creatività, quindi nessuno di questi può esistere in una cultura di perfezionismo. Confrontatelo con la cultura di molte organizzazioni aperte, dove la pratica di Sam di non lavorare da solo gli offre prospettive e punti di vista incredibili che normalmente non avrebbe.

Ascolta Sam Knuth che spiega l'importanza di commettere errori e ricevere feedback.

Differenze nella leadership esecutiva

In effetti, queste decisioni di ampio impatto sono una cosa che separa i leader esecutivi dai manager: quando si "sale" nella gerarchia, le proprie decisioni possono influenzare gruppi più ampi di persone in modi a volte imprevisti. Per i leader aperti, questo rappresenta un’incredibile opportunità per creare un forum collaborativo per discutere questi impatti nascosti e includere altri nel processo decisionale. Tuttavia, la mancata preparazione o comprensione di questa differenza illustra un divario sfumato nelle capacità di leadership.

Il fatto che le decisioni dei manager di prima linea abbiano un impatto maggiore per il loro team, mentre le decisioni del leader esecutivo possono avere un impatto più ampio su tutta l'organizzazione, significa che l'approccio del leader alla guida deve cambiare nel tempo, sottolineando l'importanza di praticare valori aperti spesso e all'inizio della carriera di un manager. Imparare a essere inclusivi, adattabili e collaborativi è più facile quando i manager hanno interazioni frequenti con i singoli collaboratori del loro team, possono vedere chiaramente l’impatto che hanno le loro decisioni e possono ammettere e correggere gli errori più prontamente, senza ripercussioni significative o critiche diffuse. Apprendere queste competenze non è mai facile, ma nel contesto dei manager in prima linea ciò significa che l’impatto è minore, più granulare e, in caso di errori, potenzialmente più indulgente.

Le competenze apprese dalla gestione in prima linea, i singoli collaboratori sono fondamentali per gestire con valori aperti a livello di leadership esecutiva, mi ha insegnato la mia conversazione con Sam. Può essere davvero difficile assumere dirigenti esecutivi in un'organizzazione aperta, perché i candidati non hanno appreso fin dall'inizio solide pratiche di gestione aperta. Queste competenze fondamentali si traducono soltanto perché le persone che hanno imparato a guidare in un ambiente aperto comprendono intuitivamente i valori, li hanno appresi e fanno di tutto per essere aperti. non possono "essere semplicemente aperti" con i loro manager a diretto riporto; devono essere trasparenti e inclusivi con tutti i dipendenti della loro organizzazione (e forse anche dell'intera azienda), dove le decisioni hanno impatti più ampi e duraturi. Devono ammettere gli errori, anche quando ciò potrebbe portare a ripercussioni significative e critiche diffuse. Quindi è importante che i leader esecutivi siano preparati per questa differenza e abbiano le capacità (e il coraggio) per essere all’altezza della situazione e essere aperti in quel contesto.

Restate sintonizzati per la prossima puntata di questa serie, la continuazione della mia intervista con Sam Knuth che si concentrerà su come i leader esecutivi supportano i loro manager e team nell'utilizzo di valori aperti.

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